W codziennym zabieganiu, pod presją napiętych terminów i budżetów mamy niewiele czasu na refleksje, na ocenę jak sytuacja naszej firmy wygląda na tle innych. Tradycyjnie czas na taką refleksję jest wpisany w program SZWALNI, dorocznego spotkania profesjonalistów. Podczas ostatniej SZWALNI odbyło się seminarium typu „rozmowa-rzeka z ekspertem”. Pytania w imieniu branży zadawała Hanna Gajos – redaktor naczelna PRZEMYSŁU MODY-INNOWACJE. Odpowiadał – Janko Jekic, doradca techniczny firmy FREUDENBERG, który odwiedzając firmy odzieżowe na całym świecie globalne i lokalne problemy branży naszej branży poznaje gruntownie i „od podszewki”.

Hanna Gajos: Podobno tylko jedno możemy stwierdzić z całą pewnością – czekają nas lata wielkiej niepewności i aby „trwać i przetrwać” ten stan trzeba po prostu polubić.
Janko Jekic: Aby zrozumieć obecne napięcia i stan niepewności warto przypomnieć, że dawniej było zupełnie inaczej. Spokojniej i stabilniej. Wiedzieliśmy dokładnie, co mamy robić. Przygotowujemy kolekcje wiosna-lato, potem znowu targi, zamówienia kuponów i na koniec kolekcja jesień-zima. W ostatnich latach wiele się zmieniło, musieliśmy przygotowywać jeszcze jedną do dwóch „międzykolekcji” Obecnie wszystko skomplikowało się jeszcze bardziej i nabrało większego tempa. Jakby tego było mało, mamy jeszcze kryzys gospodarczy.

HG: W tej sytuacji każdy producent odzieży zadaje sobie pytanie, co dalej, nie znajdując jednoznacznej odpowiedzi. Czy Pan pokusiłby się o taką odpowiedź?
Największe autorytety ekonomiczne obawiają się dawać recepty, czy też prognozować rozwój sytuacji. Ja też się nie odważę, ale możemy razem zebrać fakty, przeanalizować je i wspólnie zastanowić się, co dalej…

HG: Zacznijmy więc od zebrania faktów, by krok po kroku jednak zarysować modelowy program działania w czasach wielkiej niepewności.
JJ: W ostatnich latach nastąpił ogromny postęp w rozwoju technologii komunikacji. Zauważam to podczas moich podróży i wizyt w zakładach oddalonych o tysiące kilometrów od zleceniodawców. Często słyszę „całą techniczną dokumentację łącznie z wykrojami otrzymaliśmy drogą elektroniczną”. Dyskusje mają coraz częściej charakter video-konferencji. Dane techniczne wymieniamy poprzez platformy internetowe. Obecność w wielu miejscach na raz jest dziś możliwa i producent mody może bez większych problemów przesunąć produkcję do innego kraju, a nawet na inny kontynent. Jednocześnie zmiany technologiczne oferują nowe możliwości, ale także wymuszają bolesne zmiany. Także polityczne i kulturowe środowisko ma ogromny wpływ na naszą branżę.

HG: Gdy nie umiemy zdefiniować powodów trudności firmy, często sięgamy po słowo-wytrych: globalizacja. Czy nie nadużywamy tego pojęcia?
JJ: Proces globalizacji możemy oceniać pozytywnie i negatywnie. Globalizacja to, na przykład, zamknięcie znanej fabryki włókienniczej we Włoszech, Czechach, Polsce i przesunięcie produkcji do Chin.
Globalizacja to także kurtki i spodnie z Azji, w naszych domach towarowych i na bazarach, które kosztują 15 do 20 euro a czasem taniej.
Globalizacja to również eksport maszyn i nowych technologii w odwrotnym kierunku – do Azji, Afryki.
Rynek światowy stał się globalną wioską. Dramatycznie zwiększyły się naciski konkurencji. Wszystkie te zjawiska musimy potraktować obiektywnie i wypunktować ich dobre i złe strony. Niestety, kryzys światowy, z którym przyszło się nam się teraz zmierzyć, pokazał, że to globalne połączenie można łatwo wykorzystać w nieuczciwy sposób. Zrobiły to banki światowe, wywołując globalny kryzys.

HG: Sytuacja zmienia się tak szybko, że wyniki badań preferencji konsumentów już w chwili ogłaszania są nieaktualne. Istotnym źródłem wiedzy o potrzebach klientów staje się Internet, a fora internetowe „krzyczą” o niezadowoleniu klientów z dotychczasowej oferty mody. Coraz więcej osób oczekuje tzw. szybkiej mody. Szybkiej, ale atrakcyjnej, oferującej także korzystną relację między jakością i ceną. Czy przemysł mody może sprostać tym oczekiwaniom?
JJ: Rośnie liczba bezrobotnych, ciągle powiększa się dystans między bogatymi i biednymi. Siła nabywcza naszych klientów jest coraz mniejsza i w tych trudnych czasach wszyscy producenci odzieży stawiają sobie pytanie, jak powinna wyglądać moja kolekcja, co powinienem wyprodukować, aby to jutro sprzedać? Część z nich, odpowiadając na to pytanie, mówi: robię to, co robiłem zawsze, produkuję dla dobrze znanego, standardowego segmentu, tak było, jest i będzie najbezpieczniej. Niestety, dzisiaj nie istnieje już tzw. bezpieczny, standardowy odbiorca. Kolejna kusząca opcja – będę produkować bardzo tanią odzież, ponieważ społeczeństwo jest coraz uboższe. Jednak tu należy zapytać, czy będę tańszy niż konkurencja z Chin?

HG: Trudno planować niepewność. W tym oceanie niepewności każdy przedsiębiorca musi mieć plan działania, podejmować strategiczne decyzje. Czy można wyznaczyć najistotniejsze punkty, podstawy takiej strategii?
JJ: Odpowiedzi na to pytanie udziela nam obserwacja „ulicy”, bo tak potocznie określamy adresatów mody. Czy widzimy na ulicach, wieczorami w restauracjach, albo podczas wakacji, w modnych kurortach ludzi w starych ubraniach, kobiety i mężczyzn noszących bardzo tanią importowaną odzież, jaka jest wszędzie oferowana? Raczej nie! Czy zniknie moda, albo pozostanie w stanie uśpienia dopóki nie przeminie kryzys gospodarczy? Na pewno nie!

HG: Historia uczy, że lata kryzysu gospodarczego to dobre lata dla mody. Gdy gospodarka spowalniała tempo rozwoju, moda zawsze przyspieszała.
JJ: To prawda. Przeglądając katalogi mody z 1919 roku, z czasu tuż po pierwszej wojnie światowej albo z okresu Wielkiego Kryzysu Gospodarczego 1929-1930, albo z lat tuż po II wojnie światowej 1945-1948, widzimy, jak dynamicznie zmieniała się wówczas moda. Bo istotą mody jest to, że nieprzerwanie odzwierciedla ducha epoki, błyskawicznie dopasowując się się do możliwości i potencjału nabywcy. W czasach niepewności, jedno jest pewne: ciekawość i nieodparty pęd ku nowemu, aktualnemu nie wygasną. Warto porównać, jaka jest moda dzisiaj, a jaka była jeszcze dwa lata temu. Dziś wszyscy znaczący producenci wypuszczają na rynek dwie podstawowe kolekcje i dodatkowo jeszcze do dziewięciu „ międzykolekcji”. Cykl produkcyjny uległ drastycznemu skróceniu. Fachowcy z branży znaleźli właściwe określenie tego zjawiska – szybka moda. Wniosek? Moda żyje i żyć będzie nadal, jednak będzie żyć szybciej niż dotychczas.

HG: Dokąd nas to zaprowadzi? Podobno kryzys to także czas dobrze zdefiniowanych szans i okazji. Jak Pan ocenia szanse polskiego przemysłu mody? Co możemy i co powinniśmy zrobić?
Środki masowego przekazu, powszechność przekazu „obraz i dźwięk”, znacząco zmieniły postrzeganie mody. Zmieniły także wyobrażenia, potrzeby i oczekiwania adresatów mody, naszych klientów. To niesie znaczny ładunek ryzyka, ale jednocześnie jest niezwykłą szansą dla polskich i europejskich producentów odzieży. Mogą oni dużo szybciej i wcześniej reagować na marzenia i potrzeby klientów niż producenci dalekowschodni. Rozwój komunikacji, transportu, logistyki, automatyzacji będzie nabierał tempa i będzie zmuszał producentów odzieży do jeszcze szybszych zmian.

HG: Zatem długoterminowe prognozy nie są możliwe i nie mają większego sensu. Natomiast z pewnością możemy stwierdzić, że już nigdy nie będzie tak jak dawniej…
JJ: Tego możemy być pewni. Zakład produkcyjny, aby przeżyć i żyć, musi być tak ustawiony, tak zorganizowany, aby mógł błyskawicznie reagować na zmiany na rynku. Tylko nowa organizacja, dostosowana do wymogów rynku i sytuacji kryzysu, jest w stanie przeżyć kryzys. Kolejnym, największym atutem w dzisiejszych czasach jest wiedza, koniecznością jest więc pozyskiwanie niezbędnych informacji o modzie, rozwoju technologii produkcji tkanin, dodatków i nowych technologii szycia – przetworzenie ich i odpowiednie wykorzystanie.

HG: W trudnych czasach wiele firm nastawia się przede wszystkim na oszczędzanie, tną koszty gdzie się da i dopóki się da…
JJ: Oszczędności są konieczne, ale muszą być przemyślane. Nie można np. pochopnie zrezygnować z wizyt na najważniejszych targach tkanin i odzieży, wyznaczających trendy mody, dostarczających podstawowych informacji o kierunkach rozwoju i tendencjach przemysłu mody.
Wszystkie spotkania fachowców, takie jak np. SZWALNIA służą wymianie doświadczeń, dostarczają informacji o nowych technologiach. Oczywiście, nie muszę przypominać jak ważny jest kontakt z prasą branżową…

HG: Dziękuję za to przypomnienie w imieniu przedstawicieli prasy branżowej. Czy na podstawie „globalnych i lokalnych” obserwacji mógłby Pan zarysować wzorcowy model przedsiębiorstwa „na miarę czasów”?
Wszystkie najnowsze badania naukowe z dziedziny zarządzania wskazują na to, że hierarchiczne „piramidy” już się przeżyły. Nie dotrzymują kroku zmianom, są ociężałe, nieruchawe i demotywujące. Delegowanie zadań w określonym zakresie kompetencji jest pewnym krokiem naprzód, ale nie może być jedyną odpowiedzią na nowe wyzwania. Obecnie nakazowe metody zarządzania nie pobudzą ludzi do działania. Potrzebna, więcej – konieczna, jest organizacja, w której pracownicy będą zmotywowani do wydajnej pracy.

HG: Motywacja i identyfikacja pracownika z celami firmy to motywy przewodnie wszystkich bestsellerów z dziedziny zarządzania.
JJ: To prawda, jednak często zapominamy, że warunkiem identyfikowania się pracownika z firmą jest nie tylko sprawne zarządzanie, ale również komunikacja w sferze emocjonalnej – szacunek, gradacja wartości. W mediach, na forach gospodarczych i politycznych często dyskutuje się o znaczeniu i roli pracowników, a potem w praktyce są oni postrzegani wyłącznie jako czynnik kosztowy. Jedno jest pewne: bezimienne „czynniki kosztowe” nie stworzą organizacji odpornej na kryzys. Najbardziej wydajne organizacje ruchów reformatorskich odwołują się do potrzeb emocjonalnych jednostki, podkreślają znaczenie relacji miedzy ludźmi.

HG: Brzmi to, jak przesłanie zaczerpnięte z psychologii lub religii, a nie z ekonomii…
Wiele wyników badań wskazuje na to, że podobne zasady obowiązują w ekonomii. Zarządzanie poprzez nadanie sensu działaniom gospodarczym pokazuje, że jest to jedyny
sposób ukierunkowania pracowników na osiąganie wspólnych celów, także w kompleksowych organizacjach. Podstawowe zasady i idee wzorcowego zarządzania muszą być proste, klarownie przekazane, wiarygodne. Powinny przynosić korzyści zarówno klientom jak i przedsiębiorstwu. A przede wszystkim podkreślać wkład poszczególnych członków organizacji w osiągnięcie celu. Antonie de Saint Exupery radził „Jeśli chcesz budować łódź, nie zaczynaj od zbierania drewna, cięcia desek i rozdzielania pracy, obudź w ludziach tęsknotę za ogromnym, bezkresnym oceanem”. Ocean mody jest dziś niespokojny i panuje na nim sztormowa pogoda. Receptą na solidny okręt i bezpieczny rejs, który doprowadzi nas do wyznaczonego celu, jest zmotywowana załoga – ludzie z krwi i kości.
Wszystkie te koncepcje prowadzą w konsekwencji do określonej formy organizacji, do struktury sieciowej. Organizacja ta charakteryzuje się płaską strukturą, wysoką samodzielnością poszczególnych jednostek, różnorodnością lokalnych form organizacji oraz zarządzaniem całością w drodze ustalania wspólnych celów i strategii.

HG: Taka organizacja wymaga otwartości szefów i pracowników na kolejne zmiany, to nie za duże wymaganie, jak na trudne czasy?
Na pewno wymaganie jest duże i niełatwe, jednak nie ma alternatywy. Podstawą nowej, sieciowej organizacji są elastyczni współpracownicy w całkowitej interakcji z elastycznymi strukturami. Jest to zarządzanie zorientowane na rozwiązywanie problemów. Ta forma przewyższa wszystkie inne, bo zostawia w tyle złożone i skomplikowane struktury, gwarantując błyskawiczną reakcję na zachodzące zmiany. Ponadto dopasowuje się znakomicie do nowych warunków i dzięki temu jest mniej podatna na wszelkie zakłócenia i zawirowania związane z kryzysem. W wyniku optymalizacji procesów gospodarczych zacierają się granice pomiędzy
działami projektowania, produkcji, sprzedaży, logistyki, finansów i administracji. Struktura sieciowa dotyczy nie tylko procesów w ramach przedsiębiorstwa, ale przenosi się na powiązania z klientami, dostawcami a niekiedy – także z konkurencją. To się sprawdza w praktyce. Liczba tak zorganizowanych przedsiębiorstw rośnie. Jednak − i to trzeba koniecznie zaakcentować, kierowanie taką organizacją wymaga zestrojenia nietypowych wzorców myślenia i zachowań.

HG: To chyba najtrudniejsze zadanie, bo zwykle wybieramy znane szlaki w przekonaniu, że są bezpieczniejsze. Czego może dokonać ta nowa organizacja w szybko zmieniającym się otoczeniu?
JJ: Umożliwi planowanie tego, czego w hierarchicznej strukturze nie da się zaplanować. Pozwoli uporać się z planowaniem przyszłości na podstawie kompleksowych scenariuszy. Pogorszenie koniunktury, załamanie wielkości obrotów, zmienność kursów walutowych, ceny dumpingowe importowanej odzieży, postęp technologiczny rozwijających się rynków, przesuniecie cykli mody, wpływy polityki – wszystko to uniemożliwia długoterminowe planowanie. Zmusza do wypracowania zupełnie innego rodzaju planowania, do tworzenia jak największej liczby wariantowych scenariuszy rozwoju sytuacji, nieporównywalnych z tymi, do jakich przywykliśmy.
W obliczu kryzysu gospodarczego i burzliwych zmian, które ciągle mogą zaskakiwać, dobra organizacja sieciowa zwraca uwagę na trzy grupy czynników, które na nią oddziałują…

HG: Zacznijmy od pierwszej grupy…
JJ: Pierwsza grupa czynników to ruchliwość i zdolności przystosowawcze. „Projektowanie zmian” to aktualny slogan na obecne czasy, który oznacza skrajną elastyczność wszystkich struktur i procesów oraz mobilność i równoważność wszystkich współpracowników. Musimy być realistami. Rynek producentów odzieży kurczy się, a eksperci liczą się ze zmniejszeniem obrotów o ok. 20%. Jeżeli w swoim działaniu skoncentrujemy się tylko na stracie 20% i będziemy jedynie oszczędzać i użalać się nad sobą – przegramy. Dobrze postawione pytanie brzmi, co stanie się z tymi 80%, które pozostają, czy możemy z nimi przeżyć, czy też nie? Jeśli będziemy mobilni i otwarci na zmiany – wówczas odpowiedź brzmi: tak, przeżyjemy. Najpierw musimy jednak sami sobie odpowiedzieć na wiele pytań. Jak szybko otrzymujemy informacje o potrzebach i możliwościach naszych klientów? Jakie są najnowsze tkaniny, ich kolory i struktura, właściwości i ceny? Jak możemy zastosować te informacje w dobrej kolekcji? Posiadamy zaplecze technologiczne u siebie, czy też musimy szukać kooperanta? W jaki sposób dostarczymy kolekcję do ostatecznego odbiorcy? Zbudujemy własną sieć sprzedaży, czy też wykorzystamy istniejące kanały dystrybucji?
To prowadzi do odpowiedzi na pytanie główne: na ile jesteśmy szybcy, elastyczni i profesjonalni? Stwierdziliśmy, że trendy mody będą istnieć i nadal się zmieniać. Klasyka, powolne zmiany – to załatwią kraje taniej produkcji. Dla nas szansą jest szybka moda i szybka reakcja na dynamiczne zmiany.

HG: Zatem drugą ważną „grupą czynników” wpływających na skuteczność nowej organizacji jest wiedza o własnych możliwościach i określenie kompetencji?
JJ: Nie określimy ich, jeśli nie odpowiemy sobie na kolejne pytania. W czym jesteśmy najlepsi? W jakich obszarach mamy przewagę nad konkurencją? Mając kawałek tkaniny i maszynę do szycia, można puścić wodze fantazji, ale czy teraz jest na to odpowiedni czas? Ważne jest, abyśmy uświadomili sobie, w czym jesteśmy lepsi od innych i naprawdę byli w tym dobrzy. Klienci już dokonują bardziej świadomych wyborów przy zakupach i zwracają uwagę na jakość.

HG: I w ten sposób dochodzimy do trzeciej „grupy czynników” decydujących o skuteczności sieciowej struktury zarządzania, do szybkości i innowacyjności.
JJ: Gdy sprzedajemy nasze wyroby na rykach światowych, ważne są nie tylko ceny i koszty. Liczy się szybkość i innowacyjność. Dziś każdy uczestnik rynku ma dostęp do tych samych źródeł informacji i te same materiały do dyspozycji. Prawie każdy może kupić wyrób gotowy, rozpruć go i skopiować. Ale tym pierwszym, liderem jest ten, kto na bieżąco jest „za pan brat” z innowacjami, jest konkurencyjny na rynku. Dobrym przykładem są tu producenci odzieży sportowej, którzy błyskawicznie wdrażają innowacyjne materiały i natychmiast informują o tym klientów. Są mistrzami promocji i PR, dlatego są w naszej branży liderami obrotów. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby ten rodzaj kompetencji osiągnął każdy producent odzieży. Naturalnie przy założeniu, że zatrudnia pracowników o wysokich kwalifikacjach i odpowiednio zmotywowanych.

HG: Wspólnie przyjrzeliśmy się naszemu środowisku biznesowemu. Stwierdziliśmy, że przemysł mody będzie „mapą wielkich zmian”, a producent odzieży musi odpowiedzieć na te zmiany przede wszystkim nową organizacją pracy. Czy mógłby Pan, na zakończenie naszej rozmowy-rzeki, nakreślić wizerunek idealnego producenta mody?
JJ: To trudne zadanie, ale nie pierwsze dzisiaj, więc spróbuję. Producent odzież, przygotowany na zmiany i dobrze zorganizowany, jest bardzo elastyczny. Jego pracownicy są wykształceni, szanowani i zmotywowani. Jest w stanie szybko i odpowiednio reagować na zachodzące zmiany. Ma zawsze prawidłowo przygotowaną kolekcję w odpowiednim czasie. Jest tak zorganizowany, że może nie tylko przetrwać kryzys, ale dalej się rozwijać.

HG: Czego wszystkim producentom życzymy, dziękując naszemu ekspertowi nie tylko za wiedzę, ale także za optymizm i życzliwość wobec naszego przemysłu mody.

Rozmawiała: HANNA GAJOS